中国人民银行互联网金融研究中心的数据显示，2010年到2016年全世界在金融科技领域投资总额从17.91亿美元，增长到了232亿美元，增长接近12倍。其中，中国区域投资占到了102亿美元，占了亚太地区91%的份额。中国金融科技的发展态势让发达国家艳羡不已，并受到发达国家的欢迎。

近几年，金融业的科技服务体系面临着如何支撑不断快速变化的业务发展需要，以及来自互联网科技企业冲击的严峻挑战，主要表现在以下方面。

一是金融业混业经营的趋势日趋广泛，在集团化、子公司的业务多元化要求下，原有的科技支撑体系难以横向协同并灵活快速应对。

二是以大数据、移动互联网、云计算、人工智能等新技术为代表的金融科技，对传统金融业科技的人员、技术能力、开发管理等提出了更高的要求。

三是在互联网影响下的场景化、产品化驱动的金融创新变革中，谁能拥有自主可控的科技服务能力，以及弹性扩展的技术引领能力，谁就在快速变化的市场竞争中走到了同业的前面。

原有以成本中心运营的、提供业务支撑服务的金融业科技服务体系，很难适应上述的变化要求，也就促使很多的金融机构将信息科技的服务能力提升到企业战略层面，通过市场化的科技服务转型实现：从科技支撑向科技引领的转变；从科技成本投入向科技资产增值的转变。

考虑到目前国内各金融机构对科技服务市场化的热点关注，我们从国外金融业科技服务转型的经验来分析，有以下几点趋势值得探讨与借鉴。

Tech as a service(TAAS)。将科技能力的服务产品化，理解成将服务标准化，对内部通过的标准化服务组件形成业务上的即插即用；对外部通过数字化API网络对接互联网金融、金融同业、金融科创企业等生态，使得金融机构的科技服务能力能够向引领和科技输出转型。例如基于云平台、大数据、决策引擎体系构建从获客、评级、授信、监控到催收一体的智能风控平台，对接银行内部信贷流程，并可对外提供同业金融服务。

企业级的服务整合。原有科技部门与业务部门平级，不可避免存在部门化的壁垒，以致竖井式的应用建设。以相对独立的市场化科技服务为抓手，打破部门化的业务和应用体系，实现企业级、组合式的跨业务线整合，打造以客户为中心的统一界面、产品和账户体系，提升客户体验。

合作生态圈。原有金融机构科技发展主要立足于内部发展，从人员到技术希望全部掌控，但同时对外部新技术的接受程度又较慢，以至于在互联网的环境下，难以适应数以亿计的规模增长模式。但通过市场化，可以从相对封闭的内部发展模式向开放式的生态圈合作模式进行快速转变，重点提高创新效率、提升规模效益。例如引入互联网企业的技术架构，接入互联网金融的客群，或对接金融科创企业的云端解决方案等。

经营模式的转变。科技部门传统的职责是进行系统研发与生产运维的支撑保障工作。但在全球科技引领的市场变革过程中，科技团队将从传统单一的研发、运维职能，向科技服务与科技投融资相结合的复合型经营模式进行转变。例如搭建科技投融资平台，通过自身的科技专业能力，评估科创企业的融资需求，一方面可以整合合作生态圈资源，另一方面可以进行债券或股权投资。

建立创新的容错机制。在科技服务市场化的转型中，一个转型重点就是进行金融科技的创新研发，因此需要在风险可控的前提下，构建良好的创新环境和激励措施。例如设立创新基金等。

综上所述，金融业科技服务市场化转型有着很多优点，主要在于：一是从投资服务角度，对于科技引领创新的总体趋势来说，金融机构作为甲方能够加大对科技能力的管控力度，进一步提升科技服务质量。长远来说，如果未来能够实行资本化运作，可以将费用转化为投资，实现投资升值；二是对于人才决策角度，科技公司人员编制、招聘考核不再受机构内制度限制，有利于吸引高水平的科技人才，同时科技创新决策及采购招标等审批流程简化，一定程度上能够提高创新效率；三是从银行战略发展角度，通过合作、人才、地域等方面，便于金融机构在区域性、或全国性服务的转变，同时有利于开展同业和公司间的科技创新合作交流，紧跟新技术发展潮流。

但在转型过程中，也存在着一些问题与困难建议应予以重视。比如科技公司作为金融机构投资的子公司，其市场化运营的定位决定了母公司如何对其进行管理和经营考核；科技公司如何独立核算，合理化定价并收取费用；如何提供优于市场竞争对手的服务水平和价值提升；如何在独立的管理机制和流程下，确保合规并满足监管审计要求；如何真正实现公司化的人员绩效考核管理等；同时，由于科技公司作为独立运营的公司，科技与业务处于甲乙方的位置，双方的职责边界以及工作衔接需要清晰界定。